Petr Borkovec z Partners: Firmu vnímáme jako závazek. Prodat ji nechceme

Společnost Partners má velké ambice. Rozjela síť finančněporadenských franšíz, založila vlastní investiční společnost a expanduje do Polska. Jak se jí u severních sousedů daří? „Není to žádný zázrak, je to velká zkušenost a stále velká příležitost,“ hodnotí expanzi do Polska Petr Borkovec, ale neztrácí naději: „Uvidíme, třeba i Polsko vystřelí.“

 
Jednou z vašich investic byla expanze Partners v Polsku. Zatím se ale nevyvíjí příliš dobře.

Je to otázka perspektivy. Z té mé a Radimovy [Radim Lukeš, spolumajitel Partners, pozn. red.] to není to žádný zázrak a rádi bychom snadnější a rychlejší úspěch. Je to těžký trh, platí tam jiná pravidla, jsou tam jiné distribuční modely, zejména silná pozice bank, kterých je tam opravdu mnoho. Je to ale naše první expanze, takže se učíme. Samozřejmě jsme se nevyhnuli začátečnickým chybám, dnes už bychom postupovali jinak. Nicméně cesta je důležitější než cíl a velký byznys bez ztrát a chyb vybudovat nejde – big pain, big gain.

Polská kapitola ještě uzavřena není. Pokud to mám stručně shrnout, tak polský finanční trh je ve srovnání s tím naším obrovský. Produkty, zvyklosti, pravidla i distribuce vznikly v době vysokých úrokových sazeb a inflace, vysokých výnosů cenných papírů a marží pojišťoven, dvojitých a trojitých poplatků za správu u investic, spořicích pojistek s vysokou marží, nulovou flexibilitou, malou přidanou hodnotou a nízkou provizí. Provize jsou samostatnou kapitolou. V Polsku se pohybují kolem sta procent a často jsou průběžně vyplácené, produkty jsou přitom velmi netransparentní, neflexibilní a drahé. Navíc dnes je tam situace taková, že trh se mění stejně rychle jako inflace a úrokové míry. Pomohlo tomu i několik skandálů s výstupními poplatky z investičního životního pojištění. Distribuce se musí naučit fungovat jinak a prodávat jinak, velmi silné jsou tam totiž interní sítě, což je jeden z hlavních rozdílů mezi polským a českým trhem.

Na Slovensku působí firma pod názvem Partners. Máte k expanzi otevřenou cestu i na Slovensko?

Přesněji pod názvem Partners Group. Považujeme se za sesterské společnosti a máme dohodu, že Ján Müller buduje Slovensko a my budujeme Česko. Dnes neplánujeme žádné takové aktivity. Chvíli jsme uvažovali nad společným projektem ještě s UniCredit na téma franšíz, ale teď to nevypadá. Je třeba si také uvědomit, že to je malý a velmi konkurenční trh a náklady na expanzi jsou často téměř fixní.

Dlouhodobě máme dohodu, že až přijde čas, tak se spojíme do jedné firmy. Dnes hodně spolupracujeme a máme přátelské vztahy, i struktury spolupracují a inspirují se. Kapitálové propojení jsme zvažovali už před pár lety, ale obě firmy byly příliš mladé a těžko ocenitelné. V Česku jsme měli velmi expanzivní strategii s řadou projektů a investic, které byly v plenkách, a bylo by nefér po Jankovi Müllerovi chtít, aby platil svými podíly za něco, o čem není jisté, že to přinese plody úspěchu. My jsme navíc velmi tlačili na růst distribuce a růst tržeb a opravdu hodně investovali. Janko šel cestou velmi efektivní, ziskové a profesionální poradenské společnosti. Rozhodli jsme se tedy zbytečně netlačit na pilu, uzavřeli dohodu a před případným vstupem na burzu v roce 2017 či 2018 uvidíme. Firmy už budou úplně jinde, výrazně dospělejší a bude jasnější jejich hodnota.

Fincentrum bylo v loňském roce prodáno investičnímu fondu. Plánujete prodej společnosti Partners obdobným způsobem, jako to uskutečnili zakladatelé Fincentra, nebo plánujete přímo vstup na burzu?

Prodej neplánujeme. Ale poměrně často nás oslovují různí investoři.

Kdybychom měli do čeho investovat, tedy kapitálově náročný projekt s potenciálem růstu hodnoty, tak by možná dávalo i smysl přijmout investora. Zatím nemáme projekt, který bychom nebyli schopni realizovat z vlastních nebo z úvěrových zdrojů, které jsou dnes hodně levné. Naše investice do franšíz, do OK Group, do Polska, do investiční společnosti a tak dále jsme schopni realizovat z vlastních zdrojů.

Je možné, že kdybychom se rozhodli například jít s franšízami do Polska, tak by to vyžadovalo daleko větší investici. Máme v plánu i nějaké další nápady a projekty. Pokud se takový projekt objeví, tak to nevylučuji, ale nikdy by se nejednalo o víc než nějaký minoritní podíl. Teď investora nepotřebujeme a prodávat nechceme.

Firmu s Radimem vnímáme jako náš závazek, takové naše dítě, a to se jednoduše neprodává. Kluci ve Fincentru to takhle už jednou udělali, umí věc vybudovat a prodat. Neříkám, že nemají vztah se svými lidmi jako my, určitě ho mají, ale ne tak blízký jako my a určitě ne tak blízký k té práci a k tomu oboru jako takovému. Jsou pouta, která nejdou zpřetrhat. My jsme tu práci reálně dělali – byl jsem manažer, byl jsem poradce a poradce stále jsem.

Upřímně to nedává smysl ani ekonomicky. Partners je slušně zisková firma a nemyslím si, že bychom ji v tuto chvíli dokázali prodat za takovou cenu, aby to vyvážilo to, co firma generuje sama o sobě, když ji budeme držet. Naším prodejem by navíc schopnost firmy generovat výnos významně klesla. S námi má naopak obrovský potenciál dalšího rozvoje.

Navíc nevím, co bychom dál dělali jiného. A deset aut a ani deset baráků si prostě nekoupíte. Já pro peníze nikdy nepracoval a není to tak ani teď. Dětem chci dát hlavně vzdělání a výchovu a žádné peníze a uvidíme, jestli budou chtít pokračovat v Partners a stane se z toho rodinný byznys. V každém případě firmu chceme dál rozvíjet a budovat, a to horizontálně o další služby s vysokou přidanou hodnotou, i vertikálně. A samozřejmě dál pracovat na kvalitě i dostupnosti distribuce a servisu.

Máme také odpovědnost ke svým dalším stávajícím akcionářům ze sítě. Po dvou tranších akcií jich máme 101 a letos jich bude přes 150. Určitě jim chceme dát možnost své podíly prodat na burze či případnému investorovi, ale myslím si, že většina z nich se na to bude dívat stejně jako my, že budování a růst byznysu a dobrá dividenda je lepší než prodej aktiv.

Franšízy Partners market jsou jedním z velkých projektů, v němž spolupracujete i s UniCredit Bank, která pro franšízy zajišťuje bankovní pobočku. Jak se vyvíjí tento byznys?

Skvěle. Pro mě je to taková srdcovka. Koncept se ukazuje jako velmi životaschopný. Je to skvělý nástroj servisu, budování brandu, dostupnosti služby i cesta k dalšímu růstu a způsob, jak pro náš byznys získat skvělé, schopné a úspěšné osobnosti. V projektu franšíz se podařilo spojit pozitiva bank, kterými jsou dostupnost, transparentnost služeb a profesionalita a řád, a zároveň jsme do nich dostali to dobré z našeho byznysu: objektivitu, nezávislost, šíři služeb a podnikatelské prostředí a konkrétní lidi, kteří tu službu zosobňují. Není to korporace a není to neosobní. Je tam stále ten osobní závazek, jméno a obličej konkrétního člověka z regionu. Franšíza Partners market je naprosto jedinečným spojením bankovní pobočky, komplexního portfolia stovek finančních produktů poradenské společnosti a poradenských služeb a procesu práce. To všechno je pod jednou střechou a na dosah ruky obyvatelům měst často i pod deset tisíc obyvatel.

První rok byl hodně o získávání zkušeností a budování know-how. Dnes máme vybudováno a otevřeno 35 poboček i s bankomaty a bankovními koutky, ve „fázi rozbudovanosti “je dalších asi 25 poboček a v současnosti schvalujeme či zamítáme dvě pobočky týdně. Expanze je hodně rychlá a letos pravděpodobně splníme cíl osmdesáti otevřených Partners marketů, pokud započítáme i ty rozbudované. Celkem jich chceme mít 250 a to je konečný možný počet.

Na spoustu míst máme přetlak a vybíráme si ze dvou tří franšízantů. Při jejich výběru jsme hodně přitvrdili. Každý franšízant projde výběrem, due diligence a nakonec skončí u mě a já osobně rozhodnu, jestli ten člověk může dostat franšízu, nebo ne. Je třeba si uvědomit, že většinu jich financujeme sami. Následně projde franšízant i jeho tým koncipientů a poradců měsíčním centrálním zaškolovacím systémem a dvoutýdenním školením v bance. pak ještě franšízant absolvuje speciální manažerské vzdělávání.

Franšízy nám umožňují získat do poradenství a finančních služeb lidi, které bychom jinak nezískali, jako jsou bývalí šéfové bankovních poboček nebo úspěšní podnikatelé z jiných oborů, kteří vstupují do franšízy jako realizátoři. Partners markety nám také umožnili získat zajímavé lidi z oboru a dát perspektivu některým našim zkušeným poradcům. Získali jsme také schopné lidi na pozice zaměstnanců poboček, které bychom do sítě nezískali, nebo naopak jsme v byznysu udrželi schopné poradce, kteří ale z různých důvodů nechtěli nést podnikatelské riziko nebo se jim tolik nedařilo obchodně.

Zejména s novým Partners U kontem získá projekt opět nové grády. Je to takový ten „teplý rohlík“, který jsme si vždy přáli. Je to skvělý pull produkt, který se dá nabídnout opravdu každému. Dnes dle mého názoru nejlepší účet v Česku, pokud vezmeme v úvahu, jaká banka jej poskytuje. UniCredit z pohledu velikosti, kapitálové síly, standardů kvality a reputace na české i světové úrovni je nesrovnatelná s minibankami a on-line bankami, u kterých není jistota ničeho a kterých se tu v posledních letech objevilo mnoho; otázkou je, kolik z nich přežije. AXA banka už to ostatně vzdala a určitě nebyla poslední. A Češi si vždy přáli agresivní a moderní produkt minibanky v nabídce velké etablované banky – my ho nyní máme. Shrnuto: Partners U konto je skvělý nástroj, jak získat klienta, a pak mu poskytnout kompletní servis jak prostřednictvím franšízy, tak finančních poradců.

Franšízy jsou součástí sítě a manažerských a ředitelských struktur. Je to tedy pro naše manažery cesta další expanze. Vize je taková, že každý klient Partners má svého poradce a svou pobočku. To obrovsky snižuje fluktuaci klientů a zvyšuje servis. Zejména v regionech, kde jsou otevřené pobočky, se nestane, že bychom měli problém se „sirotky“. Poradce může skončit, ale Partners market stále stojí, má pevnou otevírací dobu a tým lidí v ní.

Největší výzvou je naučit se řídit zaměstnance a poradce na pobočkách. V síti jsme strašně měkcí. Efektivita poradců všech poradenských společností je směšná. Když se podíváte na zaměstnance bank a jejich poradců na pobočkách, jaké mají plány a cíle a produktivitu, tak to jsou objemy, které jsou třikrát vyšší než u poradců v sítích, kteří jsou podnikatelé.

Jeden z vašich plánů, který jste posléze vyměnili za spolupráci s UniCredit Bank, bylo založení vlastní banky. Plánujete stále vytvořit vlastní banku?

Je to věc, která se v čase vyvíjí. Dnes to neplánujeme. Máme nějaké další plány s UniCredit Bank, kde máme alternativy další spolupráce.

Čisté založení vlastní banky dnes nepovažujeme za reálné, za ekonomicky rozumné a racionální. Je to vidět i na tom, jak si dnes stojí banky na českém trhu. Skutečně ziskové jsou pouze ty velké banky.

Bankovní služby jsou pro nás zásadní záležitost, ale není to o tom a nikdy nebylo, že chceme vydělávat na bance, ale chceme a musíme umět bankovní byznys a bankovní služby poskytovat a klienty si ohlídat. Technicky je UniCredit dobrý. Umí nám dát systém za dobrých podmínek, umí nám jej dát do poboček, umí nám dát i produkty, je i agresivnější než dřív, takže spolupráce z našeho pohledu funguje poměrně úspěšně a budeme ji chtít dál rozvíjet.

Jaké jsou vaše plány růstu pro tento rok?

Plánujeme růst všemi dostupnými prostředky. Za první kvartál máme růst deset procent. Ani tento rok nebude ještě vůbec jednoduchý. Plánujeme růst zvyšováním efektivity toho, co máme. Naše síť čítá více než tři tisíce poradců. Efektivita na poradce ale opravdu není odpovídající. Spustili jsme několik projektů, které to změní. A přitvrzujeme. Dosud jsme příliš spoléhali na samostatnost a podnikatelský postoj a výchovu každého poradce. Doba se však mění, prostředí se mění, trh vyžaduje pro úspěch více a poradce musí být profesionál v každém ohledu, tedy ve znalostech, v aktivitách i v zázemí.

Jednoduše člověk, který realizuje dvě schůzky týdně, nemůže být dobrý. Nemá kontakty, není takzvaně in, má často vlastní finanční problémy, a když se sotva uživí, tak nemůže jiným radit s financemi. Je na každém klientovi závislý, musí na ně mnohem více tlačit a morální hazard vyplývající z nedostatku aktivit, financí i praxe není možné ignorovat. Porosteme tedy růstem efektivity a samozřejmě i nadále chceme růst výběrem a výchovou nováčků, dál chceme růst v oblasti franšíz a VIP poradenských kanceláří, což jsou modely umožňující fungovat jinak, a hodně se nyní soustředíme na profesionální poradce, kteří mají nové odměňování a nové možnosti. Plánujeme růst v Polsku, což nebude tak těžké, protože z nuly se roste moc hezky.

ČLÁNEK SI MŮŽETE PŘEČÍST ZDE.

Petr Borkovec